Los Chicago Bulls despidieron el lunes a los principales dirigentes de operaciones de básquet, Arturas Karnisovas y Marc Eversley, y ahora inicia la búsqueda de sus reemplazos. En ese proceso aparece un condicionante: el propio CEO del club, Michael Reinsdorf, dejó claro que en la lista de candidatos a alta jerarquía quiere gente “alineada” con la idea de sostener al entrenador Billy Donovan. Algo similar se percibe en Dallas, donde los Mavericks buscan reemplazar a Nico Harrison y, aun así, estarían interesados en que el nuevo mandamás mantenga a Jason Kidd al frente del equipo. En paralelo, el texto abre una discusión histórica sobre qué tan frecuente (y exitosa) es la relación entre general managers y entrenadores cuando uno elige al otro, versus cuando el entrenador es heredado.
La búsqueda en Bulls y Mavericks: ¿coordinación o “mano atada”?
El lunes, Chicago decidió “limpiar” su estructura de front office al despedir a Arturas Karnisovas y Marc Eversley, dos figuras clave en la toma de decisiones deportivas. A partir de ahí, el club comienza el proceso para cubrir esos puestos. El atractivo del trabajo es evidente: los Bulls podrían contar con dos selecciones de primera ronda en el Draft de este año, dispondrían de espacio salarial máximo durante el próximo verano, compiten en el tercer mercado más grande de la NBA y, además, cargan con la historia que Michael Jordan construyó en los 90. En el papel, sería un escenario ideal para atraer talento de élite en la gestión. El “pero”, según lo planteado, es que el club parecería tener una preferencia marcada por conservar a Billy Donovan como entrenador.
En una videollamada del martes, Reinsdorf explicó el criterio con el que evalúa a quienes podrían ocupar roles de alto nivel en Chicago. Dijo que si convoca a alguien para una entrevista y esa persona no está convencida de Billy, entonces “no está convencida de un entrenador del Salón de la Fama”; además, remarcó que Donovan ya ganó títulos en la universidad y llegó “profundo” en playoffs con Oklahoma City. En ese marco, señaló que si Billy quiere seguir como entrenador y un candidato no está interesado, entonces probablemente no sea el perfil adecuado.
Mientras tanto, aunque no con el mismo nivel de respaldo público desde la propiedad, en Dallas se asoma un escenario parecido. Los Mavericks están buscando un reemplazo a tiempo completo para Nico Harrison. En el proceso, la idea sería ir “a lo grande” en la caza de general managers con historial probado y orientado a ganar. Sin embargo, de acuerdo con la información consignada, también habría intención de que quien llegue mantenga a Jason Kidd como entrenador principal.
Con este tipo de condiciones, el texto plantea inquietudes que se sienten en la hinchada de ambos equipos. La pregunta central es si el “mejor” dirigente querría, necesariamente, elegir su propio entrenador. También se abre el debate sobre si Bulls y Mavericks estarían restringiendo el universo de candidatos a general manager al pretender vincularlos de antemano a un entrenador ya instalado. Y por último, se cuestiona si una organización puede operar con coherencia real cuando entrenador y general manager fueron contratados por personas distintas dentro del organigrama.
Qué dice la historia: cuando el manager elige al coach, ¿hay más éxito?
El texto sostiene que, en teoría, las respuestas podrían ser “sí”, “probablemente” y “usualmente no”, pero invita a mirar la historia de la NBA para ver patrones. Para empezar, deja de lado a Bulls y Mavericks porque, en ese momento, no tienen general managers definidos. Eso deja 28 equipos con liderazgo de front office ya instalado y, a partir de ahí, el enfoque pasa a analizar de dónde venían los entrenadores con los que esos equipos arrancaron la temporada.
Entre esos 28 clubes, 20 siguieron el camino “tradicional”: contratar primero a un general manager y luego, después, al entrenador. Esos equipos son: Detroit, Boston, New York (Knicks), Cleveland, Filadelfia, Charlotte, Orlando, Miami, Milwaukee, Brooklyn, Indiana, Washington, Oklahoma City, San Antonio, Los Ángeles Lakers, Houston, Los Ángeles Clippers, Memphis y Utah. El texto remarca que, a simple vista, en esa nómina aparecen muchos de los mejores equipos y, además, ocho de los nueve conjuntos que habían asegurado su lugar en playoffs al momento de la redacción.
El tiempo de las sociedades entre ambos roles varía muchísimo. Hay general managers que llevan más de una década en el puesto y contrataron múltiples entrenadores. En otros casos, la entidad contrató al general manager y al coach en el mismo receso. Como ejemplo, se menciona a Detroit: el club incorporó a Trajan Langdon dentro del acuerdo “histórico” de seis años y 70 millones de dólares que le dio al entrenador Monty Williams, y aun así le permitió efectuar cambios. Más adelante, la elección de JB Bickerstaff, según el texto, viene funcionando bien hasta el momento.
Luego, se enumeran las otras ocho asociaciones. De esas, el texto afirma que solo la dupla entre Finch y Connelly (en el desarrollo) mostró éxito de manera sostenida. Sobre Denver, Toronto y Atlanta, se indica que el jurado aún no está definido, aunque hay señales positivas en cada caso. En Golden State, la situación se considera poco comparable: el éxito de Steve Kerr con Bob Myers lo habría vuelto prácticamente intocable, y la edad del plantel habría dificultado que Dunleavy imprimiera su sello de forma real. Sobre Billups y Cronin, se dice que no “fallaron” rotundamente, pero tampoco lograron éxito significativo. En el caso de Pelicans y Kings, el texto los describe directamente como desastres en esa temporada.
Además, se añade un dato contextual de ranking: se consigna que, en el marco de esas listas de evaluación de front office cada dos años, los Pelicans y los Kings terminaron como los peores, ubicándose en el puesto 29 y 30, respectivamente. En esa misma comparación, Bulls quedaba en el 28 y Mavericks en el 27.
El texto subraya, de todos modos, que se trata de muestras chicas: solo hay 30 trabajos de entrenador en la liga y la mayoría de esos puestos se cubren con un general manager ya presente. También remarca que, aunque no se quieren sacar conclusiones definitivas todavía, llama la atención que los equipos que se asocian con continuidad ganadora (Thunder, Celtics, Spurs y Heat) no “amarraron” al entrenador a un general manager en el esquema en cuestión, mientras que los clubes más cuestionados por su gestión (Kings, Pelicans y Bulls) sí habrían ido por la fórmula de “matrimonio arreglado”. Aun así, el análisis pide ensanchar el panorama.
Una década atrás: ¿qué pasa cuando el entrenador es heredado?
Para mirar con más profundidad, el texto retrotrae el reloj diez años. Desde 2016, se registran 43 situaciones en las que una franquicia cambió a sus máximos responsables de decisiones de básquet. En ese conteo se incluye el caso de Brian Wright como general manager de San Antonio, manteniendo a Gregg Popovich en el rol de entrenador y presidente del equipo; por eso, esa situación se excluye del análisis de “heredar” al entrenador. Con esa salvedad, se explica que el balance se vuelve más parejo: en 21 casos, el general manager heredó al entrenador y lo mantuvo trabajando hacia su primera temporada completa.
Con ese tramo, el texto afirma que ya se habrían recorrido 15 duplas dentro de la lista de 21 y que, hasta el momento, ninguna habría durado ni siquiera tres temporadas completas. Luego se aclara que, de manera amplia, los próximos seis casos podrían considerarse “aciertos” del enfoque de construcción bajo este modelo, aunque el argumento del autor es que, incluso si algunos lograron victorias relevantes, ninguno terminó saliendo bien.
Tras revisar ese historial, el panorama que se desprende del texto es más claro: sí es posible ganar cuando un general manager no tiene la oportunidad de contratar a su propio entrenador. Se citan ejemplos de equipos que se armaron con éxito bajo ese mecanismo: los Nuggets de Malone, los Mavericks de Kidd y también ciertas “etapas Rivers”, como referencia a entrenadores que llegaron con un armado preexistente.
Sin embargo, el texto remarca que, cuando un propietario arma el front office, suele imaginar el tipo de éxito de esas historias—pero no necesariamente la disfunción y la frustración que pueden aparecer en los caminos que no terminan bien. La idea, según el planteo, es que el dueño contrata a un ejecutivo principal con la esperanza de armonía organizacional y liderazgo confiable a largo plazo.
Y, en la evidencia reciente, se sostiene que no hay demasiados casos que terminen verificando esa expectativa. Incluso ampliando un poco el marco temporal, el texto menciona ejemplos donde entrenadores ganaron el premio de Entrenador del Año en los últimos 20 años (Dwane Casey con Toronto, George Karl, Mike Brown con Cleveland, Byron Scott y Sam Mitchell). En esos casos, aunque hubo reconocimiento y éxito parcial, se indica que esas uniones no derivaron en campeonatos y, con el tiempo, terminaron mal.
Como punto particular, se agrega que Toronto ganó un título justo después de reemplazar a Casey por un entrenador que Masai Ujiri eligió por su cuenta: Nick Nurse.
El texto aclara que esto no significa que el método “tradicional” sea infalible. A veces el dueño elige mal al general manager y eso arruina la contratación del entrenador antes incluso de que comiencen las entrevistas. O el general manager correcto puede contratar mal al coach. O los deseos del dirigente pueden ser superados por intervenciones de la propiedad. La estructura, en cualquier modelo, puede fallar por múltiples razones.
En ese marco, se trae una frase de Reinsdorf sobre el objetivo de Chicago: ganar, pero sin comprometer la sostenibilidad. El CEO expresó que no quiere quedarse en “buenos” solo por uno o dos años. Su aspiración es que, año tras año, el equipo tenga chances de ser competitivo y ganar, y que en algunos de esos años puedan llegar hasta el final.
El texto luego contrasta esa idea con cómo operan los ganadores sostenidos en la NBA: se plantea la dificultad de imaginar a un dueño interviniendo en decisiones de entrenador que corresponden a una autoridad deportiva consolidada. Como ejemplos, se menciona el estilo de Micky Arison con Pat Riley, Clay Bennett interfiriendo con planes de largo plazo de Sam Presti, y también se recuerda a Peter Holt como un propietario que, históricamente, confiaba en Gregg Popovich. En Celtics, aun con nueva propiedad, Wyc Grousbeck no era conocido por imponer mandatos a Danny Ainge o Brad Stevens.
El mensaje final del análisis es que, si la liga reciente deja alguna enseñanza, la clave para construir un ganador sostenible pasa por encontrar un ejecutivo en quien se confíe y dejarlo trabajar con margen. Se aclara que esto no es una crítica directa a Donovan (ni a Kidd), ya que muchos entrenadores de la lista tuvieron carreras de éxito en otros destinos o incluso en aquellos que no terminaron bien. Pero se sostiene que las organizaciones más saludables se manejan desde la cima con un solo ejecutivo con autoridad para hacer lo necesario para poner un equipo competitivo en la cancha.
En ese sentido, el texto cierra señalando que, si los Bulls están en serio con el objetivo de ganar de forma sostenida, el primer paso tiene que ser hallar ese ejecutivo de confianza y otorgarle la autoridad necesaria para construir la estructura que desea.